Bycie efektywnym nie wystarczy. Chociaż efektywność pozostaje w centrum celów wielu firm, ostatecznym celem nie jest sama efektywność, lecz tworzenie wartości. To jest fundament myślenia lean, który badamy w trzeciej części naszej serii poświęconej lean.
Aktywność to nie to samo co wydajność
Osoby pracujące w produkcji dobrze znają uczucie, gdy wszystko działa pełną parą, maszyny i ludzie pracują nieprzerwanie, a jednak pod koniec zmiany widoczna jest jakoś mniejsza produkcja, niż można by się spodziewać. Pozorna aktywność to nie to samo co prawdziwa produktywność — i to jest właśnie jedno z najważniejszych spostrzeżeń, na których zbudowane jest podejście lean.
Myślenie lean — które opiera się na zasadach Toyota Production System (TPS) — to nie tylko metodologia produkcji. Jest to o wiele bardziej sposób myślenia: zestaw pytań, które nieustannie zadajemy o każdą czynność, każdy krok w łańcuchu produkcyjnym. Podstawowe pytanie jest proste, a jednak rewolucyjne: czy ta czynność tworzy wartość dla klienta, czy tylko zużywa zasoby?
Czym jest wartość — i kto ją definiuje?
W podejściu lean pojęcie wartości można zrozumieć tylko z perspektywy klienta. Nie chodzi o to, co sami uważamy za ważne; nie o to, co wynika z logiki naszych wewnętrznych procesów; lecz raczej o to, za co klient jest gotów zapłacić. Może to brzmieć banalnie, jednak w praktyce wymaga znaczącej zmiany sposobu myślenia.
Wyobraźmy sobie procesy zakładu produkującego komponenty samochodowe. Surowiec przybywający z magazynu jest obrabiany, następnie poddawany kontroli jakości, a na końcu umieszczany w opakowaniu na półce z wyrobami gotowymi. Z tej sekwencji tylko obróbka jest tym, co klient bezpośrednio postrzega jako wartość — pozostałe kroki mogą być konieczne, ale same w sobie nie przybliżają nas do tego, za co klient płaci. Lean czyni to rozróżnienie świadomym i operacjonalizowalnym.
„Jeśli nie potrafimy precyzyjnie określić, czy klient zapłaciłby za daną czynność, to znaczy, że nie rozumiemy jeszcze wystarczająco dobrze własnych procesów.”
Siedem — lub osiem — oblicz marnotrawstwa
Jednym z najbardziej znanych narzędzi myślenia lean jest identyfikacja kategorii muda — co po japońsku oznacza marnotrawstwo. W systematyzacji Taiichi Ohno, jednego z ojców TPS, pierwotnie istniało siedem podstawowych typów marnotrawstwa, które inżynierowie Toyoty zidentyfikowali w procesach produkcyjnych przez dziesięciolecia. Później, wraz z powszechnym przyjęciem zasad lean, dodano ósmą kategorię.
| Kod | Nazwa | Opis |
| 01 | Nadprodukcja | Wytwarzanie większej liczby produktów, niż wynosi rzeczywiste zapotrzebowanie. |
| 02 | Oczekiwanie | Bezczynność maszyn, ludzi lub materiałów w procesie. |
| 03 | Transport | Niepotrzebne przemieszczanie materiałów, które nie tworzy wartości. |
| 04 | Nadmierne przetwarzanie | Niepotrzebne operacje, za które klient nie płaci. |
| 05 | Zapasy | Niepotrzebny materiał, który wiąże kapitał i zajmuje przestrzeń. |
| 06 | Ruch | Niepotrzebny ruch pracowników w miejscu pracy. |
| 07 | Wady | Obsługa złomu, przeróbek, ponownego przetwarzania i reklamacji. |
| 08 | Wiedza | Niewykorzystane kompetencje i kreatywność pracowników. |
Ósmy typ marnotrawstwa — niewykorzystana wiedza i kreatywność ludzka — jest szczególnie ważny, ponieważ jest jedynym, który nie ma charakteru materialnego. Myślenie lean nie jest zatem jedynie narzędziem optymalizacji procesów, ale także podejściem, które uwalnia kapitał ludzki: najlepsze pomysły często pochodzą od tych, którzy są blisko procesu dzień po dniu.
Jak można uczynić marnotrawstwo widocznym?
Sama znajomość zasad jest niewystarczająca — marnotrawstwo musi być również rozpoznane. Zapewnia to metodologiczne ramy Value Stream Mapping (VSM). To narzędzie wizualnie przedstawia kompletną podróż produktu lub usługi od surowca do klienta, pokazując wymagania czasowe każdego kroku, zapasy i przepływ informacji.
Jeden z najbardziej uderzających wyników VSM jest niemal taki sam we wszystkich branżach: tak zwany czas realizacji — czas potrzebny produktowi na przejście przez cały proces — znacznie przekracza sumę czasu tworzącego wartość. Nierzadko zdarza się, że wskaźnik tworzenia wartości w procesie produkcyjnym wynosi tylko 5–20 procent całkowitego czasu realizacji. Pozostałe 80–95 procent to oczekiwanie, transport, magazynowanie — innymi słowy, muda.
Wpływ wartości i marnotrawstwa na konkurencyjność
Zgodnie z jedną z podstawowych formuł myślenia lean, cena, którą płaci klient, składa się z sumy wartości i marnotrawstwa. Jeśli zmniejszymy marnotrawstwo, możemy dostarczyć tę samą wartość dla klienta przy niższych kosztach — lub wyższą wartość przy tych samych kosztach. To nie jest jedynie poprawa efektywności: to także strategiczne pozycjonowanie.
W okresie po COVID, w wyniku kryzysów łańcucha dostaw, rosnących kosztów energii i wyzwań na rynku pracy, identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa jest bardziej palącą kwestią niż kiedykolwiek. Firmy, które patrzą na swoje własne procesy z perspektywy lean, są bardziej elastyczne, szybciej się adaptują — i są mniej podatne na skutki zewnętrznych wstrząsów.
Podsumowanie
Lean to nie jednorazowy projekt, lecz ciągła podróż. Umiejętność rozróżnienia między wartością a marnotrawstwem jest jak specjalna para okularów, przez którą myślący w kategoriach lean patrzy na świat. Gdy ktoś je założy, trudno je zdjąć.
Najczęściej zadawane pytania (FAQ)
Celem lean jest zwiększenie efektywności procesów poprzez maksymalizację wartości dla klienta przy jednoczesnej systematycznej identyfikacji i eliminacji czynności nietworzących wartości (marnotrawstwa).
Wartość to każda czynność lub proces, za który klient jest gotów zapłacić. Bezpośrednio przyczynia się do poprawy formy, funkcji lub jakości produktu zgodnie z oczekiwaniami klienta.
Marnotrawstwo to każde zużycie zasobów (czas, materiał, praca), które nie dodaje wartości do produktu końcowego. Lean tradycyjnie rozróżnia siedem głównych typów marnotrawstwa.
Siedem rodzajów marnotrawstwa to: nadprodukcja, oczekiwanie, niepotrzebny transport, niewłaściwa technologia (nadmierne przetwarzanie), niepotrzebne zapasy, niepotrzebny ruch i wady (wadliwe produkty).
Ponieważ generuje również inne rodzaje marnotrawstwa: tworzy niepotrzebne zapasy, wymaga przestrzeni magazynowej, ukrywa wady jakościowe i wiąże kapitał, zanim klient zapłaci za produkt.
Poprzez eliminację marnotrawstwa zmniejszają się czasy realizacji i koszty, podczas gdy jakość i elastyczność ulegają poprawie. Umożliwia to firmie szybsze i bardziej efektywne reagowanie na wymagania rynku.